天下の小論　 200807

組織の犯罪

第二次大戦下のドイツにおいては、ヒトラー政権下でナチスが権勢をふるっていた。
その暴挙の代表が、ユダヤ人の大量虐殺（ホロコースト）であることは、良く知られている。

（ナチス政権によって殺害されたユダヤ人の数は、一般的に六百万人とされるが、それ以外にもロマ人、スラブ民族（とくに戦争捕虜）、共産主義者、ポーランド人、身体障害者、同性愛者なども迫害され大量に殺害された。犠牲者の数には諸説あるが九百万から千百万人にのぼると考えられている）出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』

ところで、このような残酷な行為は、一部の狂った精神の持ち主によってなされたのではない。ごく普通の人々によってなされたのである。

ということは、普通の人々の心理や行動傾向の中に、これらの要因が潜在しているのではないか、このように考えた人物の一人に、心理学者のミルグラムがいた。
彼はユダヤ系のアメリカ人であり、ホロコーストの問題には人一倍の関心を寄せていた。

ミルグラムの考えでは、基本的に人は何の抵抗もなく殺人を犯すことは出来ないはずであり、殺人を犯せば、良心の呵責に苛まれるものである。
となると、良心の呵責に耐えて殺人を犯すには、逆らうことの出来ない命令というものが必要である。
逆に、命令さえあれば、人はどのような残虐な行為でも犯すことが出来るのかもしれない。

果たして、人はどこまで自分の良心の声に耳をふさぎ、命令に服従することが出来るのであろうか。
このことを知るため、ミルグラムは、アウシュビッツのような強制収容所で虐殺に携わったドイツ兵の状況と、よく似た実験場面を設定した。

ミルグラムの実験とは、暗記学習をしている生徒役の人物に対して、被験者が教師役になり、生徒が答えを間違うと電気ショックの罰を与えるというものであった。

もちろん、電気ショックの装置は偽者であり、生徒役はサクラである。
そして、この生徒役のサクラは、電気ショックを与えられると、その電圧に見合った苦痛の演技が出来るように訓練を受けていた。

電気ショックの電圧は、最低15ボルトから15ボルトずつ上がり、最高450ボルトである。

被験者は、生徒役のサクラが答えを一回間違う度に、電圧を上げていくように命令される。
電気椅子に座った生徒役は、その電圧に応じて、最初は不平、135ボルトからはうめき声、195ボルトからは悲鳴を上げる。

問題となるのは、300ボルトからである。
電圧が300ボルトになると、

１、生徒は部屋の壁を激しく叩き始める。
      ここで、被験者が電気ショックを与える役割を拒否せずに、なおも実験が続く場合、

２、生徒は問題を与えられてももはや回答せず、壁だけを激しく叩き続ける。
     ここで、監督は、無回答は誤回答と同じであると、被験者に告げ、なおも電圧を上げるように指示する。被験者が拒否しないで電圧を上げていくと、

３、生徒は壁も叩かなくなり、完全に無反応になる。
     この状態になっても被験者が電圧を上げることを拒否しない場合は実験を続行し、450ボルトになった時点で終了となる。

この実験の狙いは、被験者が一体いつの時点で命令に逆らい、電気ショックのスイッチを押すことを拒否するかということであった。

この点に関して、ミルグラムはあらかじめ学生や心理学者にアンケートを行なっていた。

学生たちの予想は、450ボルトまでスイッチを押し続けるのは100人中3人以下、心理学者たちは、195ボルトまでにはほぼ全員が命令を拒否するだろうと予想した。

ところが実際は、285ボルト以下で拒否した被験者は一人もおらず、最後までスイッチを押し続けた被験者が65％（40人中26人）もいたのである。

この実験結果には、ミルグラム自身、衝撃を受け、実験を行う上での様々な条件を変えてみたが、命令に対する服従をさらに強める要因は見つけられたが、弱めるような要因はほとんど見つけられなかった。

この実験は、名門大学の心理学者が行なったものであり、被験者たちは実験内容について正当性を感じていた。
電圧を上げなさいという命令にも正当性を感じていたということである。

人は、正当性を感じる命令には、良心の呵責を覚えながらも、従うということである。

ヒトラー政権は、革命や非合法で誕生したものではない。選挙を通して成立した合法政権である。
ホロコーストに携わった兵士たちの多くは、良心の呵責を覚えながらも、正当な命令に従ったのである。

家庭では妻に優しく子煩悩な人物が、ユダヤ人の前では悪魔になったのである。

つまり、その人が良い人であるとか、悪い人であるとかは関係ない話である。
組織としての問題である。

そして、ナチスに比べて規模は小さいが、今も、組織の犯罪は絶えない。
組織の犯罪は、個々の人間に犯罪を行なっているという自覚が無いだけに、その撲滅は難しいということである。

もし、撲滅を考えるのであれば、人は命令やその場の「空気」といったものに逆らえない弱い生き物であることを認めることが、その出発点になるだろう。

（この記事は西森編著の「潜在意識で人を動かす」から抜粋し、加筆修正を行なったものである）

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パラダイムの変革

日本のビジネス社会で、「パラダイムの変革」という言葉が一時、流行ったことがあった。

パラダイムとは、トマス・クーンが「科学革命の構造（1962年）」で使用し、有名になった言葉である。
元々は、科学史上のある概念を表すために使われたのであるが、社会に流通する過程で広い意味を包含するようになった。

ここでは、その広い意味で述べたい。

（トマス・クーン自身は、これから述べる広い意味のパラダイムについては否定している）

パラダイムとは、物の見方や物事を認識する際の枠組み、悪い表現をすれば固定観念のことである。
ビジネス社会で、何故流行ったかといえば、高度成長期が終わり、日本として次に何を目指すべきかが不透明になったからである。

要するに、「今までの枠組みではもう駄目だ。新しい枠組みが必要だ」＝「パラダイムを変革しよう」ということである。

新しい枠組みが明確であれば、その枠組みを提示すればいい。ところが、それが分からないから、パラダイムの変革なのである。

最近では、あまり使われなくなったが、それは、新しい枠組みが見つかったからではない。いくら探しても見つからないので、みんな疲れてきたのであろう。

ただ、パラダイムを変革することは重要である。
何故、重要かを理解してもらうために、改めてパラダイムとは何かについて述べたい。

『科学』というものがどこで発祥したかを、考えて貰いたい。

アジアでもないしアメリカでもない。ヨーロッパである。
もちろん、アジアにおいても様々な発明は行なわれている。例えば、羅針盤や紙、火薬などは中国で発明されたといわれている。

しかし、システムというか、物事に対するアプローチの仕方としての科学は、ヨーロッパで生まれたのである。

それは何故なのだろうか？何が違うのであろうか？
アジア人は科学が不得意なのであろうか？

現代社会を見たとき、決してそうは思えない。それでは何が違うのか？
パラダイムが違うのである。

ギリシア・ローマの古代は別にして、ヨーロッパにおける宗教はキリスト教である。キリスト教は一神教であり、その神は全知全能の創造主である。

そうなると、正しいかどうかは別にして、全知全能の神が世の中全てをお造りたもうた、という枠組み（パラダイム）で物事をみるのである。

全知全能の存在が造った世の中であるとするなら、世の中は滅茶苦茶では無い筈である。何といっても全知全能である。世の全てには意味があるということになる。

例えば、林檎が木から落ちる。
何故、林檎が木から落ちるように、神は世の中をお造りたもうたのかという疑問が、そこには当然、生じる。

そして、その疑問を調べて行く内に、重力の法則であるとか慣性の法則であるとか、様々な法則が発見され、それを土台にして科学は生まれ花開いたのである。

かたや、アジア、例えば日本の神ということを考えてみると、神は一人ではない。一人ではないどころか、八百万もいる（正しくは「いた」であろう。ほとんど滅したようである）。

つまり、そこいら中に神がいるということである。そうなると、世の中が、ある一つの統一的な意思で動いているという見方はできないだろう。
何といっても、神である。それぞれに勝手なことをやってＯＫなのである。

だから、林檎が木から落ちましたといった場合、特に疑問は抱かないのである。
「そりゃあ、そんなこともあるだろう。それがどうしたんだ」
ということになる。

自然とは、「おのずからならしむる」ものであり、それを見て特に疑問を抱いたり、存在の意味を問うたりするものではなかったのである

（いや、最高神としての天照大神という話もあるが、日本の神とキリスト教の神は、同じ字を当てることが、そもそも間違っている。
先述したように、キリスト教の神は全てを創造した唯一絶対紳であるが、天照大神はイザナギ、イザナミの子供である。つまり、創造主ではなく創造物である）

話を簡単に整理すると、法則があるんだというパラダイムで自然を見れば、法則が見つかるし、そんなものは無いんだというパラダイムで見れば、法則などは見えてこないということである。

つまり、同じものを見ても、どう見るかで見えるものは違ってくるし、そのどちらも間違いとは言えない。

パラダイムには時代のパラダイムもあれば、社会それぞれのパラダイム、組織のパラダイムもあれば個人のパラダイムもある。

人が意見を持つということは、どういったパラダイムを持つかということと、そのパラダイムの中でどう考えるかという二つの側面がある。

私たちは、まず、このことを理解する必要があるだろう。
議論する時、同じ景色を見た上での議論なのか、全く違った景色を見ての議論なのかでは、その進め方は全く違うからである。

ある週刊誌で、喫煙容認派と否定派、それぞれの意見を特集していた。
読んでみると、どちらの派ということではなく、納得できるものもあれば納得できないものもあった。

その週刊誌の次の号に、特集に対する読者からの声が寄せられていた。
その中の一人が、「喫煙否定派の意見はどれも論理的で素晴らしいが、容認派の意見は全て非論理的で間違っている」という旨の感想を書いていた。

この意見自体が非論理的であることを、この人物は気づいていない。
論理とはある前提から結論を導き出すことであるが、この人物は、すでに結論・パラダイム（＝喫煙は悪）を持っており、その結論・パラダイムに反するものは全て間違いだとしているのである。

知性とは疑問を持つことであろう。自分自身のパラダイムに疑いを持つ謙虚さを忘れたくはないものである。
そして、この疑問を持ってこそパラダイムの変革が可能になるのだと、私は思う。

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ＣＳについて（再考）

「ＣＳは宗教か（08年7月6日」に対して、ある方からメールを頂いた。匿名希望とのことなので、その内容だけ記すと、以下の通りである。

「私は店員の好意（行為）より、むしろ亡き奥様やお子様をいとおしんでいるお客様の行動に感動しました。
きっと対応した店員も、お客様に感動した結果の行動だったのかと思えてなりません。
ただ最近は、こういう感情を始め、人間的な感情を持ち合わせてない、人と言い難い生き物が増えているように感じます」

なるほど、と思った。

「モチベーション（08年7月20日）」において、原因と結果の取り違えということを述べたが、ＣＳにおける感動的な逸話も、その原因と結果を取り違えていることが多いのかもしれない。

つまり、店員や担当者の素晴らしい対応が感動を生むということは当然あるが、それと同じくらい、場合によってはそれ以上に、顧客側の素晴らしい行動が原因となって、店員や担当者の対応を引き起こしているのかもしれない。

今や、我々の多くはサービスの受け手であると同時に提供者である。

これまで、ＣＳということに関しては、どうしても提供側、つまりは企業側がどうあるべきかという観点から語られてきた。
しかし、同じに、顧客がどうあるべきかという観点も必要かもしれない。

変化を起こしたければ、自らがその変化となれ、である。
企業が変れば顧客が変わり、顧客が変われば企業も変わるのであろう。

このことは、政府と国民との関係も同様である。
政府や官庁に対する国民の批判は正しいであろう。

天下り、談合、利権、利得・・・。これらのことは糾していかなければならないが、報道を聞く度に私が思うのは、みんなやっているじゃないか、ということである。

大企業を頂点として天下りは当然のこととして行われているし、根回しという名の談合も日常茶飯事である。役得や口利きも、そこいら中に蔓延している。

自分たちが立派なことをしていて政府を批判するのであれば、政府も襟を正すであろうが、今は小悪党が大悪党に文句を言っているようなものであり、聞く耳を持たないのは当然であろうという気になってしまう。

もちろん、政府に対する批判をやめる必要はないし、企業に対して適切なサービスを求めることは、これからも行なっていく必要はある。

しかし、同時に、私たち自身も変わっていく必要があるのだろう。
なぜなら、この世の中で、唯一自分の力だけで改善できるもの、それは自分自身だからである。

そして、より良い国民こそがより良い政府を持つことができ、より良い顧客こそが、より良い顧客サービスを享受できるのであろう。

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２匹のヘビ

あまりにも暑いので、軽い話を。

2匹のヘビがいた。
その内の一匹が、「なぁ、俺たちって毒ヘビだよな？」
すると、もう一匹が、「そうだけど、どうしたんだい？」
「いやぁ、舌噛んじゃって・・・」

・・・強みは、ある時に最大の弱点に変わるのである。

二人の少年が話し合っていた。
「実は将来、画家になろうか、詩人になろうか悩んでいるんだ」
「それだったら、画家になった方がいいよ」
「なんで？僕の絵を見せたっけか？」
「いや、絵は見てないけど、君の詩は読んだよ」

･････少なくとも、弱点で戦ってはならない。

ロンドンのシティに勤めるある男のアパートメントの前に、乞食がいた。
その男は、毎朝出勤する時に、その乞食に１ポンドを恵んでいた。
乞食は、施しを受ける度に、「ありがとうございます」と心から礼を言い、深々と頭を下げるのであった。
恒例行事のように、この光景は数年にわたって続いた。
しかし、男の勤める会社は金融不況で業績が悪化し、男の羽振りにも影がさすようになった。ついには、1ポンドの金も惜しくなってきた。
ある日、男は乞食に施しをせずに、アパートメントを出ようとした。
乞食は、驚き、声をかけた。「だんな様、今日の分がまだなのですが？」
男は、応えた。「すまないな。最近、景気が悪いんだよ。これからは当てにしないでもらえるかな」
乞食は、憤然として、こう言った。「それはあんたの都合だろう！自分の都合を人に押し付けるなんて、それでも紳士と言えるのかい！」

正義は、常に立場の数だけあるのだろう。

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自己啓発セミナー

自己啓発セミナーは、アメリカにおいてベトナム帰還兵の心のケアのために始まったと言われている。

私の知っている限りでは、1970年代には既に日本に輸入された。当初は、アメリカからトレーナーが来日して開催されていたが、徐々に日本人トレーナーも増え、活発に行なわれるようになった。

よく洗脳セミナーといった批判も受けるが、セミナーの中で伝えている内容は、至極もっともなことである。

それを、私なりに整理すると、

１、人というものは素晴らしい
２、想いは実現する

という2点に尽きると思う。

前回の記事で紹介したのは、もちろん、その一部である。

確かに、世の中には「やろう、やろう」と言いながら、行動に移さない人は多い。その言い訳の一つが、「いい方法があればやるけど、いい方法が見つからないから・・・」である。

そういった人たちに対して、大事なことは、「まず実行することだよ」というメッセージは貴重である。

しかも、流石にアメリカで開発されただけあって、様々な実習･ゲームを繰り広げる内に、強制ではなく、自然と納得するようにプログラムは組み立てられている。
その意味では、洗脳セミナーという言い方も、まんざら間違ってはいないだろう。

そして、セミナーを受けて、良い意味で見違える程変化する人は、確かにいる。

しかし中には、おかしくなってしまう人もいる。「想いは実現する」を信じて、ビルから飛び降りた人物がいた。
何故、飛び降りたのか・・・。飛び降りたのではない、本人は飛んだのである。飛べると信じれば飛べると考えたからである。

実は、20数年前、私は「自己啓発セミナー」に関わったことがある。
その時に感じたのは、「人の心を操ることは実に簡単だ」ということと「人の心を操っていると、操っている本人がおかしくなってくる」ということであった。

もちろん、自己啓発セミナーといっても様々なものがあり、すべてがこうだと言っているのではない。あくまでも、私が知っている範囲のことである。

そして、その知っている範囲で言えば、ネズミ講やマルチ商法、幸福の科学やオウム真理教などと、自己啓発セミナーの受講者や関係者とは、人的に繋がっているケースがあるということである。

社会が何となく不安定になり、先行きに不透明感が漂うと、人は何か信じるものを求めるのであろう。
歴史は繰り返すのか、かつての亡霊が蘇ってきているように、私は感じてしまう。

昨今の自己啓発本のブームも、そうである。その中身は、実証された何かではなく、教典のようである。
若手の企業家の発言なども、そうである。経営者というよりも、新興宗教の教祖のようである。

ただ、間違えないで貰いたいのは、本に書いていることや発言が、おかしいと言っているのではない。
前回記事の「意図と方法」についても、私自身、かなり納得している。

大体、どんな宗教でも、説いている内容は良いことである。
オウム真理教だってそうである。オウム真理教の本は、一時期、大手書店に専門コーナーが出来た位であり、その中身は、荒唐無稽な話もあったが、概ね立派なことを説いていた。

問題は中身ではない。
「信じる」という行為もしくは心の持ち様である。

例えば、先ほど少し触れたが「想いは実現する」といったことは、とても実証できることではなく、信じるか信じないかという範疇の話である。
成功者に聞いたらそうだったという話もあるようだが、想いを持ちながら失敗した人はいないのだろうか。

これに対し、想いを持っていながら失敗した人は、真剣に強烈に想っていなかったからだなどと、もし反論されたら、その反論こそ、「想いは実現する」という命題は宗教であると証明しているようなものである。

主観的な願望が客観的な事実を生じさせるのであれば、日本軍は米軍に勝利していただろう。

そもそも、こうすれば人生はうまくいくなんてことが、ある筈もない（もちろん、具体的な場面場面で、物事をうまくやっていくノウハウや法則は当然ある）。

にもかかわらず、それを求めようとするのは、精神の脆弱性の現われだと、思えて仕方がない。
もしくは、それほどまでに私たちは追い詰められているのか・・・。

大袈裟かもしれないが、第二のオウム真理教が生まれる可能性は否定できないのではないかと、密かに心配してしまうのである。

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意図と方法

200人を超えるセミナー参加者が、船の科学館の大ホールに参集していた。
椅子は取り払われ、全員、立ったままである。

インストラクターが語りかける。

「みなさん、物事をなす場合には、これをやろうという意図と、どうやってやるかという方法が必要ですよね」

さらに、彼は続ける。

「それでは、物事を成功に導く場合、意図と方法、どちらの方が重要でしょうか？」

セミナーは始まってから2日間経っており、参加者は積極的に手を挙げ発言した。

「意図です！」
「方法です！」
「意図です！」「意図です！」・・・・・・。

インストラクターは、参加者からの発言を一旦制止させ、こう述べた。

「割合で聞いて見ましょう。方法が100で意図が0という人はいますか？・・・いないようです。それでは、方法が90で意図が10、これはいかがですか？・・・これもいない」

結局、参加者の意見で最も多かったのは、「意図が60、方法が40」というものであった。
もちろん、方法の方の割合を高めに考えている者もいたが、どちらかといえば少数であった。しかし、意図を100方法を0と答えた参加者はいなかった。

「それでは、意図と方法の関係を、体験を通じて確かめてみましょう」
インストラクターは、こう言って、参加者をホールの片側に誘導した。

そうすると、アシスタント達がやって来て、ホールの床、二箇所にシールで印をつけた。シールは単純な線であり、二箇所のシールの間は10メートル位、離れている。

準備が整うと、インストラクターは、
「今回のセミナーには、2百○○人の方が参加しています。今、アシスタントが印を付けた二箇所のシールの間を、橋だと考えて下さい。そして、この橋を、2百○○人の皆さん全員に渡ってほしいのです。ただ、条件があります。それは、一人づつ、全員が違う方法で渡って欲しいということです」

参加者全員から、「えぇー！」と悲鳴が洩れ、その後、口々に「全員が別々の方法なんて無理だよ」という不満が噴出した。

しかし、インストラクターは平静に、こう述べた。

「セミナーの冒頭、セミナー中は私の指示に従って頂くのがルールだと、述べた筈です。そしてその時、このルールの同意できない方は参加をお断りするとも述べた筈です。今、ここにいる皆さんは、全員、同意したのです」

広い会場を無言が支配した。
その無言に挑戦するかのように、一人の参加者が、

「じゃ、まず私がやります・・・。先にやった方が楽でしょ」
ごく普通に、印から印を、彼は歩いていった。歩き終えると、アシスタント達が拍手で、彼を迎えた。

これを皮切りに、次々と参加者は「橋」を渡っていった。
飛び跳ねて渡るもの。
腹ばいで進むもの。
後ろ向きに渡るもの。
歌を歌いながら進むもの。
・
・

いつしか、全員が拍手をするようになり、励ましの声を掛け合うようになった。
その拍手も声も、段々とその激しさを増していった。
最後の一人が渡り終えた時、声と音と達成感で、会場内の興奮は極致に達した。

その興奮を落ち着かせるかのように、インストラクターは静かに参加者に語りかけた。

「私たちは、何かをしようとした時、その方法を考えます。しかし、うまくやるための方法なんて、簡単には見つかりません。見つからないから行動しないのです。そして言うのです。『やりたいんです。やろうと思っているんです。でも、いい方法がなくて・・・。うまい方法がなくて・・・。それが見つかれば、今日にでも始めようと思ってます』と。しかし、こういった考え方で、何かを成し遂げることができるとは、私は思えません」

さらに、彼は続けた。

「高飛び込みは、皆さんご存知ですよね、オリンピックの種目にも入っています。あの飛び込む場所は、下から見ても高いですが、実際に上に登るともの凄い高さです。ここから飛び込んで、本当にプールに落ちるのだろうか？ちょっとずれたらコンクリートの方に当ってしまうのではないかと、恐怖感を抱かせます。

初心者が、この高飛び込みをやろうと思った時、３つのタイプに分かれるそうです。一つ目のタイプは、板に登り下を見た途端、これは駄目だとやめてしまうのです。恐怖に負けてそれっきりです。そもそも、本当に高飛び込みをやろうと思っていたのかどうか、疑わしいタイプです。

二番目のタイプは、板に登ってすぐにやめようとはしません。飛び込みたいのです。しかし、恐怖を拭うことができないから、飛び込むことができない。ずーっと板の上で硬直したままになってしまうのです。このタイプは、恐怖と戦いながら、この恐怖に打ち勝つ方法を探しているのです。そうです、恐怖に打ち勝てる良い方法が見つかれば、飛び込むのです。しかし、そんな方法は見つかりません。疲れ果てるまで、板の上に立ち尽くすしかないでしょう。

三番目にタイプは、単純です。板に登り、うわぁ怖いなぁと思いながら、怖さと共に飛び込みのです」

先ほどの喧騒が嘘のように、参加者は物音一つ立てずにインストラクターの話に聞き入っていた。

「先ほど、私が皆さんに一人づつそれぞれ違う方法で橋を渡ってくださいといった時、皆さんは、無理だ、不可能だと思ったのでしょう。つまり、そんな方法はないと考えたのです。しかし、どうですか、出来たじゃありませんか。皆さんは、出来ると思って、何かいい方法を見つけてから渡ったのでしょうか？違うと思います。やるという強い意図を持ったから出来たのです。

良い方法が見つかったらやるという人は、高飛び込みの二番目のタイプと同じです。多分、いつまでたってもやらないでしょう。人生において、何も得ることは出来ないでしょう。
恐怖に打ち勝つ良い方法がないと同じように、成功するための良い方法なんてものは、ないのです。

大切なことは、やるという意図をもって、実際に行動することではないでしょうか。
ですから、私は、あえて言いたいのです。意図と方法、この割合は60対40でもないし、70対30でもないし、90対10でもない。意図と方法は100対0ではないかと。重要なのは意図であり、方法ではないだろうと。意図こそが、物事を成功に導くのではないかと。もちろん、強制はしません。私は、そう思うということです。

ただ、皆さんにも改めて考えて欲しいと思います。先ほどの体験を通じて、何に気づいたのか？意図と方法の重要性の割合を、今この段階でどう思うのか？
近くの人とペアを作り、話し合ってみていただきたいと思います」

（これは、ある自己啓発セミナーの風景です。長くなりましたので、これについての私の考えは、次回、述べたいと思います）

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篤姫と家定

基本的に、時事的なことや日常のことはこのブログでは書かない方針だが・・・・、

ＮＨＫ大河ドラマの「篤姫」は、私にとっては珍しく面白く、毎週、楽しみに観ている。

先週の話で、家定が亡くなったが、通常、この人は暗愚の将軍とされている。
しかし、ドラマ上では暗愚を演じていたという設定である。まぁ、暗愚では篤姫と絡むこともできないので、仕方ないだろう。

ところが、ある一流週刊誌を読んでいると、ある一流人物が、家定のことを名君と書いていた。

思わず、それはないだろう！と驚いてしまった。

確かに、家定はそれほど暗愚ではなかった、という説はある。
しかし、身体に障害あったことは事実であり、脳性麻痺ではなかったかという疑いもある。
今更、本当にことは分からないが、色々な説をみても、暗愚とまでは言えないのではないかということであり、名君という説はどこにもない。

にもかかわらず、この人は平気で家定を名君と書いている。
史実を知らない人が読めば、そのまま信じてしまうだろう。

もちろん、何らかの根拠があればいいのだが、書いている文章を読むと、その根拠は、大河ドラマ「篤姫」である。
ちょっと酷すぎはしないか。

そして、このまま行けば、家定は名君ということになってしまうだろう。

しかし、このことで、何か問題が起こるかといえば起こらないだろうし、目くじら立てることでもないかもしれない。

様々な事柄や言葉が、意味を変えて使われることは多い。
結局、それらの意味は、正しさではなくどれだけ多くの人が使用するかで決まるのである。

以前、記事に書いた「戦略」や「モチベーション」ということも、そうである。
多くの人が使う意味が、日常的には正しい意味なのである。

「ご苦労さま」「お疲れさま」という言い方がある。

ビジネスマナー研修などでは、目上の人には「お疲れさま」というべきで、「ご苦労さま」という言い方はしてはならないと、教えている。

私も、そう習い、意識して使ってきた。
目上の人間に「ご苦労さま」などと言う社員がいると、それは間違っているよと注意してきた。

ところが、昔の書籍などを見ると、上に対して「ご苦労さま」といった言い方をしている場合もあるのである。
気になって調べてみたが、くだらないビジネス書などは別にして、「ご苦労さま」は目上に使ってはならないという根拠を見つけることは出来なかった。

こだわる必要はないのではないかと、今は考えているが、それでは私が目上の人間に対して「ご苦労さま」を使うかといえば、やはり使わない。

本来の正しさに関係なく、多くの人が「ご苦労さま」は目上の人間に使ってはならないと考えている中で、逆らうことは出来ないからである。

結局、本当のことは誰にも分からないのだから、多くの人が家定を名君と考えるようになっても、それは仕方ないことだろう。
ただ、ちょっと気になったということである。

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モチベーション

うまくいかなかった原因は特定しやすいが、うまくいった理由を探すのは難しい。

ゴルフでも、ミスショットした時は、あぁ、今スタンスが悪かったとか、打ち急ぎすぎたとか、何となく分かるものである。
しかし、良いショットが出た時は、よく分からない。

分かれば、同じようにすれば、また良いショットが可能になるが、分からないから、いつまでたっても上達しない。

練習場では、ミスショットの原因を修正しようとするのだが、悪いところを直しても、モグラ叩きと同じで、きりがない。

ビジネスでも同じである。
自分の会社で何が悪いかは、大体分かっている。数限りない位あることも分かっている。そして、それをいくら改善しようとしても、なかなかうまくいかないことは、体験的に理解している。

私たちが知りたいのは、成功の因果関係である。何が成功にいたる原因かである。
大きく云えば、ビジネスに限らず、人間は常に成功の原因を見つけようと心血を注いできた訳である。

そういった成功の原因の一つで、最近、よく聞くのがモチベーションという言葉である。

自分自身や、会社でいえば社員のモチベーションを高めることが、成功の原因になるという。

しかし、私はこの考え方には、違和感を持っている。
因果が逆転しているのではないかと、考えている。

確かに、業績が上がっている会社の社員はモチベーションが高い。昔、リクルートさんのコンサルティングをさせて貰ったことがあるが、他の企業の社員とはモチベーションのレベルが一段違っていたことを、覚えている。

心理学に情動二要因論というものがある。
一般的に、悲しいという原因があって泣くという結果が生じると思われているが、これは必ずしもそうではないらしい。
泣くという原因があって悲しいという結果が生じるということも、充分起こりうるというのである。

嬉しいから笑うのか、笑うから嬉しいのか、これもどちらもありうる話である。

同じように、モチベーションが上がるから業績が上がるというケースも、業績が上がっているからモチベーションが上がるというケースもありうるだろう。

ところが、最近、色々な企業人と話をすると、「まず社員のモチベーションを上げて・・」といった考え方を聞くことが多い。

それではというので、どうやって社員のモチベーションを上げるのかと質問すると、具体的な答えはあまり返ってこない。

そもそもでいえば、マネジメントサイクルの計画→組織化→指令→統制という一連の流れの中での、留意点の一つがモチベーションである。

メンバーに目標を示したり、指示命令したりする時に、ただ単にこれが目標だとか、命令だからとにかくやれではなく、モチベーションが高まる方法を取りなさいと言うことである。

もちろん、これは一つのマネジメント理論であるから、全面的に正しいというものではない。
しかし、具体的場面で考えた時、モチベーションだけを取り出して、それを上げるという方法論はないのではないだろうか。

さらに、モチベーションがどんな時に高まるかを考えてみると、

納得できる良い仕事ができた時
他者から評価された時

などが、その典型であり、これらは、どちらかといえば「結果」であろう。

最近は言われなくなったが、忠誠心なども同じである。
忠誠心は持たせようとして持つものではなく、結果として持つものであろう。

結局、モチベーションは成功の因果関係の因ではなく果ではないだろうか。因果を取り違えることは、物事を大きく間違えてしまう。そのこと自体が、失敗の原因にもなりうる。

また、モチベーションという格好良いが、大昔にビジネス界で使われた「やる気」ということと同義であろう。

昔は、まずはやる気だ！やる気があれば出来る！やる気がないから駄目なんだ！などと、よく言われたものである。
いわゆる精神論・根性論である。

話は大きくなるが、この精神論・根性論の行き過ぎが、戦略のない馬鹿げた戦争を引き起こし、多くの人命を失わせたことを、日本人は忘れ去ったのだろうか。

話を元に戻すと、変にモチベーションなどということを持ち出すよりも、マネジメントサイクルを徹底するというアプローチの方が、成功の確率は高まるのではと、私は考える。
これはもちろん、上述したように、マネジメントサイクルの過程で、モチベーションを考えることを排除するものではない。

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雑感（戦略とは）

先の記事において、日本人は戦略を好まず、その理由として、そもそも勝つこと自体をそれほど求めていないのではないか、と書いた。

しかし、考えてみれば、好き嫌いの理由を問うても仕方がない。好き嫌いは、それだけで理由になる。

大事なことは、好き嫌いには関係なく、勝つことを目的にするのであれば、有利な条件を作ること（＝戦略）は必須であり、決して卑怯なことではないということである。

しかし、寄せられたコメントを見ると、改めて、日本人は勝つこと以上に勝ち方にこだわっているということを、実感した。

確かに、一人の人間として考えれば、それぞれの美学に従った行動を取ればいいのであろう。
しかし、リーダーという観点に立ったとき、それでいいのかという疑問が残る。
リーダーが勝つこと以上に勝ち方にこだわってしまうと、有名な「宋襄の仁」という話になってしまう。

「宋襄の仁」
楚軍は楚の首都郢を発し、襄公はこれを受けて決戦の地に宋国内の泓水（おうすい）のほとりを選んだ。やがて楚軍が現れ、川を渡り始めると宋の宰相の子魚は「まともに戦えば勝ち目はありません。楚軍が川を渡りきって陣を完成する前に攻撃しましょう」と進言した。しかし襄公は「君子は人が困っているときに更に困らせるようなことはしないものだ」と言ってこれを退けた。子魚は「ああ、わが君はいまだに戦いを知らない」と嘆いたという。果たして、川を渡りきった楚軍は陣を完成し、宋軍を散々に打ち破り、襄公自身もこのとき太股に矢傷を負った。このことから、敵に対する無用の情け、分不相応な情けことを宋襄の仁と呼ぶようになった。（Wikipediaより）

宋の襄公、つまり宋襄は一人の人間としてみた時は、君子である。
国君の座をめぐって、公子たちが血で血を洗う争いを行なうのが当然であった春秋時代、襄公は、自らしりぞいて庶兄に国君の座を譲ろうとしたほどの人物であった。

しかし、この人の部下はたまったものではない。
楚軍が陣を完成する前という、有利な条件のときに戦ってさえくれれば、負けることもなかったろうし、死人や怪我人もごく少なくてすんだ筈である。襄公自身も、この太股の傷が元で亡くなってしまった。

もし、泓水の戦いで襄公が勝っていたとしたなら、襄公は歴史に残る名君と称えられたかもしれない。楚軍の渡河を待つ姿勢は、礼の極致と賞賛されたかもしれない。

しかし、負けてしまった。
負けて言われたことは、身の程知らずの馬鹿という言葉である。

格好良く勝ちたい、正々堂々と勝ちたいと思うことは、人として当然であろう。
しかし、「戦略（上）」でも述べたように、中国の兵書では、このこと自体を否定し戒めている。

勝ちさえすれば、それでいいのかという意見もあるかもしれない。
確かにそうである。勝ちさえすればいいというものではない。
しかし、負けることは、やはり駄目なのである。

企業の目的は利益ではないし、政治家の目的は政権を取ることではないだろう。
しかし、利益を稼がなければ、政権を奪取しなければ、要は負けてしまえば、企業は潰れてしまうし、政治家はその政策を実現できない。

話をビジネスに限定して述べれば、儲かっているから良い企業とは言えないかもしれないが、赤字を続ける会社はそれだけで悪い企業だ、ということである。

勝ち負けは、結局のところ、善悪ではなく強弱で決まる。ということは、そもそも勝ち方にも善悪はないのであろう。
それでも、勝ち方にこだわってしまうとしたならば・・・・・、だから日本人なんだよと、自らを納得させる以外にはない。

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戦略とは「下」

「そもそも、日本人は戦略を嫌う性向を持っているのではないか」と、述べた。

その証拠として、以下の例を考えて欲しい。

あなたが、誰かと仲違いし、一対一で決着を付けようということになったとする。あなたは、その日のために身体を鍛えたり、武術を習ったりするかもしれない。
そして、当日、決着の場に行ってみると、一対一の筈が、相手は10人もの助っ人を連れてきているのである。

当然、あなたは思うであろう。
「卑怯者！」と。

しかし、戦略という観点からすれば、相手の対応は正しい。
圧倒的に有利な条件を作り出しているからである。

一部において評価の見直しもされているが、徳川家康は人気のない偉人である。
腹黒い、狸親父というイメージがある。
なぜ、このようなイメージがあるかといえば、家康は日本では珍しい戦略家だからである。

例えば、大坂冬の陣の後、家康は大坂城の堀を埋め立ててしまう。
そして、防御力が著しく低下した大坂方を相手に夏の陣を起こし、豊臣家を滅ぼしてしまうのである。

大坂方から見れば、家康は卑怯者である。
しかし、徳川側から見れば、有難いリーダーである。有利な条件下で戦わせて貰えるからである。

様々なスポーツを見て、私たちは熱狂する。
努力、情熱、スポーツマンシップを私たちは喜ぶ。

スポーツの醍醐味は、戦略的に同条件下での戦いだということである。
戦略的に考えれば、サッカーで相手が11人であれば、こちらは20人でということになるが、これは許されない。

個人やチームの力量以外の要素は、基本的に含まれていないのがスポーツであり、スポーツ以外の実生活では、まず、ありえないことである。
まず、ありえない世界だから、私たちは、そこに憧れを抱き、喜びを感じるのであろう。

ジャイアンツに対して批判的なプロ野球ファンは多い。金に糸目をつけずに優秀な選手を集めようとするからである。

ジャイアンツの行為は戦略的には正しい。
優秀な選手を集めることは、自チームの戦力をアップさせるし、たとえ、それらの選手を起用しなくても、他チームの戦力を低下させることができる。

しかし、批判を受けてしまう。
戦略的に優位に立つことは、どうも卑怯だという感じになってしまうのである。

もちろん、戦略的に不利な立場から勝つという事は、滅多にないことであり、何が格好良いといって、これほど格好良いことはないであろう。

ただ、このことと戦略的に有利になることを卑怯と感じることは別物であろう。
「判官びいき」という言葉があるが、これは日本人の戦略嫌いを良く表した言葉ではないだろうか。
勝ち負けということ以上に、戦略的に不利であること自体を、格好良いと感じているふしがある。

昔、私の同僚に上司を始終馬鹿にしている人間がいた。
あらゆる場面で、上司に議論を挑み、自分がいかに優れているかを示そうとしていた。

しかし、彼が何を言おうと、最終的に決定するのは上司である。
そして、彼は、口癖のように「俺があの立場だったら･･･」と悔しがっていた。

私から見ても、確かに彼の能力は高く、上司を凌駕していたと思う。
しかし、彼は結局、戦略と言うものを理解していなかった。上司と彼では、立場が違うのである。立場が違うという事は、条件が違うということである。

上司と部下の違いという、戦略的に考えれば圧倒的に不利な条件の中で、無駄な努力を、もっと言えば戦略的にはより不利になる戦いを続けていたのである。
最終的に、彼は会社を辞めざるを得なくなった。

先にも述べたが、スポーツとは違い、実生活で、人は同じ条件下にはいない。
誤解を恐れずに言えば、人は平等ではない。

しかし、こういった考え方自体を嫌う人は多いと思う。
ただ、現実はこのようなものであろうし、自分自身が有利な条件下にいるのか、そうでないのかをまず把握することが、戦略を考える第一歩である。

そして、戦略的に不利な場合は戦ってはならないのである。

しかし、また、こういった考え方を嫌う人も多いと思う。
「自ら省みて直ければ、千万人と雖も我往かん」といった考え方の方が一般的にはうける。

先ほどの上司との関係で言えば、「たとえ相手が上司であっても間違っていれば喧嘩するんだ」といったタイプの方が、格好良いと受け取られやすい。

確かに、上司が間違っていたとするならば、その考え方を変える努力は必要だろう。相手が上司というだけで諦めてしまうのは不誠実であろう。
しかし、上司と喧嘩して物事がうまく進んだケースは、寡聞にして聞かない。

しかし、日本には正しいことを主張することが大事であって、その結果は問わないという考え方があるように感じる。
さらに言えば、正しいことは、いつか分かって貰える、つまりは最終的には勝つんだという信仰めいたものがあるのではないか。

しかし、歴史を見ると、正しいから勝つというよりも、勝った方が正しいとされることが多い。
悲しいかな、これが現実である。

ここまで書いてきて、ふと、頭に浮かんだことがある。最初に書こうとしたこととは、別のことである。

私たちはこの悲しみを私たちは分かっているのではないか、ということである。
諸行無常、勝つことにどれだけの意味があるのか、と思っているのではないか。

だとするならば、私たち日本人が戦略を嫌う心理も理解できるのではないだろうか。
戦略は、勝利を収める為には必須の事柄ではあるが、勝利を求めないのであれば、不必要な代物である。

・・・ひょっとしたら、私たちは、勝つことをそれほど求めていないのかもしれない。

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戦略とは（上）

言葉というものは、人から人へと伝わる内にその意味が変質してくる。ある面、仕方がないことであろうが、行き過ぎは問題である。

ビジネス上の言葉で、意味が変質したというか、意味自体が無くなってしまったのが、「戦略」という言葉である。

本来、

戦略とは条件を有利にするための企みであり、
戦術とは、ある一定の条件の中で勝利を得ようとする企みである。

これだけでは、良く分からないと思うので解説したい。

元々が戦争の用語であるので、戦争に即して述べる。
例えば、先の大戦の末期、米軍のＢ２９が飛来し東京に焼夷弾を落とすという攻撃を行なった。こういった爆撃のことは戦略爆撃という。戦術爆撃とはいわない。

大陸間弾道ミサイルによる核攻撃、これは戦略核という。戦術核とはいわない。
戦術核とはもっと小型で、敵の師団であるとかいった戦闘部隊に対して使用されるものを指す。

Ｂ２９による攻撃や大陸間弾道ミサイルによる攻撃を、何故、戦略というかといえば、軍に対して直接攻撃を加えるのではなく、軍を成り立たせている前提条件に対しての攻撃だからである。

米軍は、Ｂ２９の焼夷弾によって日本の生産設備を破壊し、国民の士気を低下させようとした訳である。
装備や糧食が完備し戦闘意欲が高い相手と戦うのと、装備は貧弱で食料も不足し、しかも士気が低い相手と戦うのとでは、その有利さが全く違う。

軍と軍とが直接戦う前に、有利な条件を作り出そうとすること、これこそが戦略である。

そして、有利であっても不利であっても、ある条件下で戦わざるを得なくなった時に、いかにして勝とうかと考えるのが戦術である。
この場合、相手の方が数も多いし装備も充実しているし、不公平だといっても仕方がない。頑張るしかないということである。

当然のことであるが、戦略的に劣勢の中で（不利な条件の中で）、戦うことは極めて厳しいことだし、勝つことはまた、至難の業である。

大軍は寡軍と戦えば、まず勝つのである。
ただ、どのようなことにも100％はないのであって、寡軍が大軍に勝つことがある。
そして、そのことは歴史に残る。
なぜなら、滅多には起こらないことだからである。

有名なランチェスターの公式を使えば、

10人と8人が戦った場合、10人の方が勝つが、4人が犠牲になるとされる。
10人と5人であれば、やはり10人の方が勝ち、その犠牲は1.4人である。
10人と3人であれば、10人側はほぼ無傷で勝ちを得ることができる。

もし、10人と1人であれば、そもそも相手は戦うことを放棄するであろう。

であるから、古の賢人は言ったのである。
勝ちて、その後に戦えと、また、戦略的に不利な時は戦ってはならないと、さらに、戦ってみなければ勝つかどうか分からない戦いはすべきではないと。

戦略と言う言葉には、歴史に裏打ちされた人類の知恵が詰まっている。

にもかかわらず、実に安易な使われ方をしている。例えば、

戦略経営
（戦略経営とそうでない経営とはどう違うのか）

経営戦略、事業戦略
（経営計画、事業計画と違った意味で使っているのだろうか）

マーケティング戦略、戦略的マーケティング
（通常のマーケティングとの違いは何なのか）

まだまだある、というか、戦略という言葉は、ビジネス上の言葉と非常に相性がいい。大概の言葉と引っ付けることが出来る。

戦略的営業、営業戦略、戦略的財務、財務戦略、ＩＴ戦略、コミュニケーション戦略、育成戦略、戦略的部下育成、物流戦略、出店戦略、開発戦略・・・・。

これらの使い方を見てみると、本来の意味を考えて使っているとは、とても思えない。
要は、今までより良いですよ、今でより格好良いですよ、ということを、ただ云いたいのであろう。
商品名にデラックスとかスーパーとかエグゼクティブとか付けることと、同じである。

ただ、最初に述べたように、言葉の意味は変質するものであるから、戦略の意味が変わってきたといって、私が怒っても仕方がないことである。

しかし、問題はある。
その問題とは、「物事をなすに当っては、まず有利な条件を作り出すことが重要である（＝元々の戦略の意味）」という考え方を表す適切な言葉が、他にないということである。

人は言葉で考える生き物であるから、適切な言葉がなければ考えることができない。
戦略と言う言葉の意味が空洞化すればするほど、日本から戦略を発想する知恵が失われていくだろう。

しかし、とまた考えてみる。
日本は昔から戦略的に発想し行動することは不得意だったのではないか。
そもそも、日本人は戦略を嫌う性向を持っているのではないか。

「戦略とは（下）」に続く。

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合成の誤謬

Keinさんのブログ「収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ」に触発されて、この記事を書く。
Keinさんは、物流という、企業経営上極めて重要でありながら地味な機能について、愚直に意見やノウハウを発信されている。

「合成の誤謬」という言葉がある。
難しい言葉である。耳で聞くだけでは、何のことやら分からないであろう。早口で言われたら、日本語かどうかも怪しい。
字で見ても、難しさに変わりはないかもしれない。

部分の最適化が全体の最適化には繋がらない、というのが合成の誤謬の意味である。

私は思う。
人並みの能力があり、それなりの経験を積み、ある程度の情報があれば、人は、概ね正しい判断をするのではないか。

但し、その正しい判断とは、具体的なある案件に対してということである。
つまり、部分的な最適解を出すことは、さほど難しくないと思う。

その判断が失敗であったと分かるのは、判断した後である。そして、その時分かるのは、全体状況を見逃していたということである。

それでは、改めてその判断すべき時点に戻れたとして、違った判断をするかといえば、やはり、しないのではないか。
全体状況を分からない中での判断は、結局、同じ判断になるであろう。

先の大戦における様々な失敗を振返ってみても、合成の誤謬による失敗が多いと思う。
ミッドウェイ海戦、栗田艦隊のレイテ湾突入、もっとさかのぼれば、日中戦争や満州国の建国もそうである。

部分における最適解は出せても、全体における最適解が出せないのは、一言で云えば、情報の不足であろう。

それでは、全ての情報を集めればいいといわれても、それは神のみがなしうる技である。全てではなく、必要最低限はどうだといわれても、何が必要なのかが分からない。
何が必要なのかが分からなければ、情報を集めることはできない。

では、どうすればよいのか。
私は、だからこそ、他者という存在が貴重なのだと思う。

自分とは違った観点からの意見が、目を開かせるのである。そして、新たな情報の重要性に気づくのである。

昔から、一枚岩の組織は脆い、と言われている。
その通りであろう。一枚岩の組織は違った観点を排除するからである。

独裁的なリーダーシップが長続きしないのも、同じ理由である。
独裁者は、常人を超えた能力･資質を持っている筈である。でなければ、誰も付いては行かないであろう。
しかし、優秀なるが故に、他者の意見を聞かなくなる。その判断は日を追うごとに部分最適化の落とし穴にはまっていく。

イエスマンが多くなると組織は腐る、といわれている。
トップに対し、新たな観点･違った観点からの意見や情報を部下が述べなければ、トップは愚人化するだろう。馬鹿なトップを戴いて、組織が持つ筈もない。

かつて、組織は分業というシステムを取り入れることによって、圧倒的な生産性を手に入れた。

アダム･スミスの「国富論」によると、一人の人間がピンを作っても一日に20本しかできないという。10人で行なえば200本である。
しかし、これを分業でやるとどうなるか。ピンを作る作業を10工程にわけ、10人の人間に担当させると、一日に48,000本できるという。
生産性は240倍ということである。

この効率･生産性は、今も、またこれからも大事な課題である。
しかし、誤った目的･目標に対して生産性を発揮すれば、かえってその弊害は大きい。
俗っぽい言い方をすれば、売れもしない製品を沢山作ることほど、大きな無駄はないのである。

そして、今や、組織における大きな課題が、どうするかよりも何をするかである、とするならば、大切なことは多様性の尊重と自由な言論の促進であろう。

「組織の目的は個々人の認知の限界をカバーするためにある」とも言われているが、これを、あえて言い換えれば、

組織を作る目的は合成の誤謬を防ぐためである、ということであろう。

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ＣＳは宗教か

先週は企業理念やＣＳ（顧客満足・感動）に関する講演を4回行なった。
少し疲れている。

疲れの中で、色々と考えてしまう。

ＣＳについては様々な逸話･伝説がある。
古くは、ノードストローム（アメリカのデパート）の福音という話がある。

ある日、豪華で活気に満ちたノードストロームに、ボロボロの服を着たホームレスの娘が入ってきた。
店の雰囲気とはあまりにも不釣合いで、警備員によって追い出されるのでは思われた位である。しかし、誰も彼女を止める者はいなかった。

それどころか、彼女が辿り着いた先であるドレスのコーナーで、彼女は販売員によって温かく迎えられた。
そして彼女がドレスを試着したいと言うと、他の顧客と同じように接して、彼女が気に入るまで何度もドレスを持ってきて、どのドレスが彼女に一番似合うかを真剣にアドバイスした。

試着室から出てきた時、オドオドしながら店内に入ってきたホームレスの娘は、イキイキとした表情で胸をはって帰っていったと言う。

この様子を一部始終目撃していたのが、キャロリン・クロフォードという神父であった。師は、対応した販売員に何故そこまでしたのかと理由を聞くと、
「私たちがここにいるのは、『奉仕と親切』のためですから」
と答えたという。

感動した師は、このことを「ノードストロームにおける福音」と題して教会で説教し、それを聞いた信者から話が広がり、「ニューヨーク・タイムズ」紙で紹介されて、全米に知れ渡った。

私のブログ友達である岡本さんの「岡本達也のＣＦＯなＢｌｏｇ」でも紹介されていたディズニーランドにおける夫婦の話というのもある。
詳しくは、そちらのブログを見ていただきたいので、ここでは概略を述べると、

子供を亡くした夫婦が、ディズニーランドのレストランでお子様ランチを頼んだところ、最初は9歳以下の子供でないと提供できないと断られた。
しかし、気を利かせたスタッフが事情を聞き、そこにあたかも亡くなった子供がいると同じような対応をした。

似たような話では、高知空港にある日本料理「司」の例がある。

ある人が亡くなった妻の冥福を祈る為、四国八十八箇所の巡礼を終え、最後に立ち寄った高知空港の日本料理店「司」で、ビール一本と姿寿司を一人前注文した。そして、その人は何故か、グラスを二つ頼んだという。

ウェイトレスは不思議に思いながらも、注文どおりにした。
すると、その人は女性の写真をテーブルに置き、二つのグラスにビールを注いで乾杯をした。

この写真はきっと亡くなった奥さんで、このお客さんは奥さんの写真を持って巡礼しているんだと気づいたウェイトレスは、寿司を運ぶ際に、小皿･箸置き･箸を二組持っていった。

後日談があり、この人から手紙が来たという。

「四国への旅には、家内の写真と一書に出かけ、食事時には一緒にビールを飲みました。しかし、お箸と小皿を２人分出していただいたのは、おたくの店が初めてでした。驚きました。感動で体が震えました。帰りの飛行機の中では、涙が止まりませんでした。本当に、ありがとうございました。」　

私は、週間文春で連載されていた「読むクスリ」で読んだ記憶があるが、様々なところで紹介されている有名な話である。

さらに、これも私のブログ友達のドクエメットさんの「ビジネス書極上三言」で紹介された「非効率な会社がうまくいく理由」などを読むと、同じように目先の利益を考えずに行動することで成功していく例が数多く紹介されている。

私はこういった話が好きで（多分、多くの人もそうではないかと思うが）、読むたびに目頭が熱くなってしまう。

しかしその反面、これらのことをビジネスという範疇で捉えてよいものかどうか、戸惑ってしまう。
ビジネスというよりも、道徳や宗教の説話を読んでいるような気がしてくるのである。

これらの事例は、サービスを受けた側からの手紙などのフィードバックがあったり、それを見聞きした人が広めたりした、いわば成功談である。

当然、同じような対応をしながらも、世間に広まらなかったケースも多いであろう。つまり、同じことをやったからといって、賞賛されるとは限らない。
ただ、これらのことが出来る人は、賞賛されようと意識してやっている訳ではないだろう。

結果ではなくプロセスこそが重要だと考えなければ、これらのことは出来ない。
ビジネスは結果を問われるものであると定義するならば、ビジネスとは言い難いのではないか。

しかしまたその反面、今の世の中だからこそ大事なのかもしれない。

ビジネスに限らず、人の営みは人に幸福を与えることであろう。
自社の収益だけを考える企業は、長期的に見たときに、顧客や社会、そして社員に幸福を提供することはできない筈である。

道徳、宗教、呼び方は大きな問題ではない。何らかの理念がなければ、人はより良く生きることは難しいと思う．

今の日本の混迷は、私たち日本人が宗教を失ったからではないだろうか。
イザヤ･ベンダサン（山本七平）流にいえば、日本教徒ではない日本人が増えたのである。

日本教とは、世間（人間）は見ている。良いことを行なえば世間（人間）は分かってくれるという信仰

今回は、引用も多く長文になってしまった。
最後に、もう一つ引用をしたい。真山美保作の「泥かぶら」という演劇である・

真山美保は有名な劇作家真山青果の娘であり、新制作座の創立者である。
「泥かぶら」は、１９５２（昭和２７）年の初演から今日に至るまで上演され、一千万人以上の人が観ているという世界演劇史上類のない作品である。

これだけ多くの人々に愛され続けてきたということは、まさに日本教の聖典の一つといって良いだろうと、私は考えている。

ある村に、「泥かぶら」という醜い娘がいた。
醜いがゆえに、子供たちからいじめられ、悲惨な毎日を送っていた。いじめに対する「泥かぶら」の怒りは、彼女の心をすさんだものにし、そのすさみは、更に彼女を醜くしていた。

そんなある日、村に旅の老人がやってくる。
老人は、悲惨な毎日を送っている「泥かぶら」を哀れみ、美しくなる方法を教える。
美しくなるためには、三つのことをやればいいのだというのである。
その三つとは、
いつも笑っていること
自分の醜さを恥じないこと
人の身になって考えること
である。

老人の教えに葛藤を覚える「泥かぶら」であったが、美しくなりたい一心で、教えを守ろうとするのである。
しかし、そう簡単にうまくいくものではない。何度も挫折しそうになりながら、「泥かぶら」は努力を続ける。
そして、努力はいつしか身を結び、「泥かぶら」は明るく優しい娘へと成長していった。子守や様々な手伝いなどで、村人からも重宝されるようになり、穏やかな日々が訪れるようになった。

ところが、そんなある日、村人の娘の一人が人買いに売られることになった。「泥かぶら」は、売られていくのなら身寄りのない自分が身代わりとなると言い出し、村人が止めるにもかかわらず、人買いと村を後にした。
人買いとの道中で、「泥かぶら」は明るく優しく人買いに接し、また、楽しげに村の様子を語り、自分が可愛がった村の赤子の話などをするのであった。この「泥かぶら」の優しさは、悪行を重ねてきた人買いの心すら動かしてしまった。

「泥かぶら」が水汲みに言っている時に、人買いは木に書置きを残して去っていった。その書置きには、
「ありがとう。ほとけのように美しい子よ」
とあった。
この時、「泥かぶら」は、旅の老人の教えの正しさを改めて理解したのである。

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ブログを開始して５ヶ月

ブログを始めて５ヶ月が経ちました。

お蔭様で、２００８年２月には、一日の平均訪問者数１２人、ヒット数３６件であったものが、

６月には、一日の平均訪問者数６５人、平均ヒット数１４４件となりました。

この数字が多いのか少ないのか、私には分かりませんが、当初に比べ大きく躍進できたことだけは間違いないと思います。

ブログランキングも、ビジネスブログ全体ではまだ３位ですが、社長ブログでは１位を維持しています。

今後も、より良い記事を載せていこうと考えておりますので、宜しくお願いします。

改めて、皆様に感謝申し上げます。ありがとうございます！

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